Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la transformation des organisations

A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

Le petit ABCDaire (glossaire) des termes ou concepts de l’Intelligence Collective qui suit se construit au fil de l’eau. Les définitions ont été soit copiées d’articles trouvés sur le web ou dans divers ouvrages, soit établies par l’auteur elle-même.

Certaines définitions n’ont pas été référencées, par erreur ou par oubli. L’auteur prie les auteurs de ces définitions de l’en excuser et de lui en attirer l’attention afin que les corrections puissent être faites et leur rendre ainsi hommage.

Merci.

A

Auberge espagnoleAutogouvernance

Auberge espagnole :
  • Auberge où l’on ne sert pas à manger, où l’on ne mange que ce que l’on a apporté.
  • Repas qui consiste à manger ce que chaque convive a apporté.
  • (Figuré) idée à la mode, un peu creuse, où chacun comprend le sens qu’il amène.

Autogouvernance

voir aussi Gouvernance


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

B


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

C

CercleCo-Développement

CERCLE OU CERCLE DE DIALOGUE

Le cercle est une méthodologie moderne qui fait appel à une tradition ancienne.

Le cercle aide les gens à retrouver dans des conversations puissantes qui permettent de dialoguer, de se ressourcer et d’évoluer en s’appuyant sur la sagesse collective.

Cette méthodologie est basée notamment sur les travaux de Ann Linea et de Christian Baldwin ( in « The circle way, à leader in every chair« )

  • Le cercle est une forme où tout le monde peut se voir et s’écouter.
  • Le cercle est un processus de groupe qui soutient chaque voix vers une prise de décision collaborative.
  • Le cercle est une expérience de partage d’histoires, d’accueil et de pensées diverses et d’encouragement de résolution créative de problèmes.

MOOC#10 Université du Nous : La pratique du cercle.

MOOC#13 Université du Nous Communiquer en cercle .

MOOC#14 Université du Nous: La CNV au service de la posture en cercle


Co-dévelopement

Le Co-développement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

DÉROULÉ TYPE D’UNE SÉANCE

Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.
Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.
Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :
1. Exposé d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)
Le client expose…la situation, les consultants écoutent.
2. Clarification
Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

3. Contrat
Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

4. Consultation – exploration
Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »
Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

6 Apprentissage et Régulation
Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

Source Association Française du Codeveloppement Professionnel


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

D


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

E

Elections sans candidats

Processus issu de la Sociocratie

En résumé :

Choisir et affecter une personne dans une fonction ou déléguer une tâche à un membre du cercle s’effectue au moyen d’un vote sans candidat déclaré.

Chaque membre du cercle propose la personne qu’il estime la plus adaptée à la fonction en justifiant son choix.

Le facilitateur du cercle propose alors un candidat qui est accepté ou non par consentement.

En vidéo :
L’Election Sans Candidat (ESC) from Universite du Nous – UdN

ou encore


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

F

FacilitateurForum Ouvert

Facilitateur – Facilitation

Métier encore méconnu, le facilitateur aide un groupe à comprendre ses objectifs communs et l’accompagne pour s’organiser et atteindre ces objectifs. Il emploie le plus souvent des outils et méthodes d’intelligence collective pour faciliter les réunions.


Forum ouvert

Forum Ouvert : La loi des 2 pieds


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

G

Gestion par consentement (GPC)

La gestion par consentement est la pratique de décision collective associée à la sociocratie, un modèle organisationnel issu des théories systémiques qui a émergé en Hollande dans les années 70 sous l’impulsion de Gerard Endenburg. Il vise à favoriser l’expression et la responsabilité des membres de l’organisation à travers notamment la co-décision dans une relation d’équivalence au pouvoir. Ce dernier point introduit une forme d’organisation construite en cercles qui délimitent les différents périmètres d’autorité d’une organisation.

La prise de décision par consentement se différencie de la prise de décision par consensus : en consensus tout le monde dit « oui », en consentement, personne ne dit « non ». Cela sous-entend que lorsque l’on prend une décision par consentement, on ne va pas chercher la « meilleure solution » mais l’on va partir du principe qu’une bonne décision est celle qui respecte les limites de celles et ceux qui devront l’assumer, et qui ne compromet en rien la capacité de l’organisation à mener à bien sa mission. Le consentement implique qu’une décision ne peut être prise que lorsqu’il n’y a plus d’objection raisonnable à celle-ci. Tant qu’il y a des objections, l’ensemble du groupe est mobilisé pour bonifier la proposition. Ainsi, les objections permettent de révéler les limites avec lesquelles le groupe devra composer et indiquent donc l’espace de liberté dont le cercle dispose.

L’affectation des personnes à leurs fonctions ou la délégation d’une mission peut également se réaliser par consentement. On utilise alors un second processus sociocratique appelé «l’élection sans candidat » qui, par définition, permet d’ouvrir une grande diversité d’opportunité au groupe puisqu’au départ il est possible d’élire chacun des membres de l’organisation. Elle permet de mettre en lumière les qualités requises pour le poste et de valoriser les richesses humaines disponibles.
[Extrait du guide des outils pour agir publié par la Fondation Nicolas Hulot et réalisé en partenariat avec L’Université du Nous.]

voir aussi Sollicitation d’avis (in Frédéric Laloux – Reinventing Organizations)


Gouvernance

Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

H

Holacratie

L’holacratie (holacracy en anglais) est un système d’organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down.
L’holacratie a été adoptée par plusieurs organisations (aux États-Unis, en France, en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Nouvelle-Zélande). Elle est fréquemment comparée à la sociocratie, bien que des différences significatives existent entre les deux approches.

Bernard Marie Chiquet (Igi Partners) est le représentant du mouvement en France.


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

I

Intelligence Collective

L’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l’environnement, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie ou stigmergie[réf. souhaitée].

Les formes d’intelligence collective sont très diverses selon les types de communauté et les membres qu’elles réunissent. Les systèmes collectifs sont en effet plus ou moins sophistiqués. Un groupe est souvent une somme de belles individualités mais, avant tout, des individualités. En utilisant et en favorisant les interactions au sein du groupe, l’intelligence collective prend le dessus. Les sociétés humaines en particulier n’obéissent pas à des règles aussi mécaniques que d’autres systèmes naturels, par exemple les colonies d’insectes .

Les caractéristiques de l’intelligence collective sont, pour les plus simples d’entre elles :

  • Une information locale et limitée : chaque individu ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.
  • Un ensemble de règles simples : chaque individu obéit à un ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du système global.
  • Des interactions sociales multiples : chaque individu est en relation avec un ou plusieurs autres individus du groupe.
  • Une structure émergente utile à la collectivité : chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance au sein du groupe est meilleure que s’il était isolé.

Pour Pierre Lévy, auteur de l’Intelligence collective – Pour une anthropologie du cyberespace, il s’agit d’une « intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ».

Pour Denis Cristol et Cécile Joly l’intelligence collective ne se limite pas à la dimension cognitive et à la résolution de problème mais se situe comme « une finalité humaine caractérisée par un déploiement progressif et distribué : des énergies, des corps, du pouvoir, des motivations, des visions. Cette finalité de contribution au vivant s’élabore par émergence aux interactions sociales et naturelles du milieu. Elle prend en compte à chaque instant les émotions humaines en jeu. Sans prise en compte de son milieu, il n’y a pas d’intelligence collective ».


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

O

Entreprise Opale 

Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

P

Plénitude des collaborateurs
Principe des pratiques collaboratives

 

principes pratiques collaboratives

« Ces moments informels doivent être structurés en temps, en animation et en principes. Pour garder la spontanéité
et l’énergie des participants, les séances d’innovation managériale doivent être courtes, des séquences de 1 h-1 h 30 isolées ou dans le cadre d’un séminaire. Il est nécessaire d’avoir un animateur/facilitateur qui veille au bon déroulement des échanges et s’assure que tous les participants respectent les cinq principes de participation à
une séance collaborative mentionnés dans le schéma ci-dessus : la bienveillance, l’écoute, la non-mention de sa position hiérarchique, la participation active aux échanges et ne pas profiter de l’occasion pour traiter des polémiques. »

in « L’innovation managériale: Design thinking, réseaux apprenants, entreprise libérante, intelligence collective, modes collaboratifs, ateliers participatifs, … cabinet, hackathon, junior entrepreneur…« 


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

R

Raison d’être évolutive

S

SociocratieSollicitation d’avis

Sociocratie

Etymologie : de société, venant du latin socius, compagnon, associé, et du grec kratos, pouvoir, autorité.

La sociocratie est un mode d’organisation du pouvoir où celui-ci est exercé par l’ensemble de la société. Le mode de prise de décision et de gouvernance permet à une société, un groupe, une entreprise, une organisation, de se comporter comme un organisme vivant et de s’auto-organiser.
Synonyme : management participatif.

L’adjectif « sociocratique » qualifie ce qui se rapporte à la sociocratie.

Un sociocrate est un partisan de la sociocratie.

Le concept de sociocratie a été élaboré par le philosophe français Auguste Comte (1798-1857), fondateur du positivisme, considéré comme le père de la sociologie.

« Délivrer l’Occident d’une démocratie anarchique et d’une aristocratie rétrograde, pour constituer, autant que possible, une vraie sociocratie, qui fasse sagement concourir à la commune régénération toutes les forces humaines. » (Catéchisme positif, 1852, p. 2)

Auguste Comte

La différence avec la démocratie vient du fait que dans cette dernière le pouvoir est détenu par le « demos », le peuple, des personnes qui n’ont pas nécessairement de liens entre eux, hormis un ensemble de valeurs. Dans la sociocratie le pouvoir appartient au « socios », un ensemble de personnes qui partagent des relations significatives entre elles.

La méthode sociocratique moderne a été mise au point par l’ingénieur hollandais en électrotechnique Gerard Endenburg, né en 1930. Elle est fondée sur quatre règles de fonctionnement.

  • La prise de décision par consentement
    La prise de décision par consentement s’applique aux décisions politiques (fonctionnement de l’unité ou organisation du travail), mais pas aux décisions opérationnelles (le travail au quotidien). Le consentement est considéré comme acquis lorsque personne n’a d’objection importante et raisonnable. Si une objection est émise, le groupe travaille à la lever avec celui qui l’a émise. S’il y parvient la décision est prise, sinon un processus d’escalade dans la structure de l’organisation permet d’éviter le blocage.
  • Le cercle
    Toute personne appartenant à une structure opérationnelle est membre de droit d’un cercle chargé de la prise des décisions politiques relatives à cette structure. Un cercle peut être créé pour résoudre des problèmes spécifiques. Il est maître du pilotage, de l’exécution et de la mesure de ses processus.
    Les règles de fonctionnement des cercles sont établies selon le principe du consentement de ses membres. Un facilitateur est choisi pour animer les réunions selon les méthodes sociocratiques, ainsi qu’un secrétaire pour rédiger les comptes rendus.
    Un cercle s’inscrit dans une hiérarchie de cercles et doit tenir compte des besoins des cercles supérieurs et des cercles inférieurs. Le cercle de plus haut niveau, correspond au conseil d’administration.
  • Le double lien
    Un double lien est établi entre chaque cercle et son cercle de niveau supérieur. Le responsable de l’unité opérationnelle est choisi par le cercle de niveau supérieur. Une deuxième personne, distincte de la précédente, est choisie par le cercle pour participer au cercle de niveau supérieur. Il peut ainsi donner ou non son consentement aux décisions qui y sont prises. Ces deux personnes sont membres à part entière des deux cercles.
  • L’élection sans candidat Choisir et affecter une personne dans une fonction ou déléguer une tâche à un membre du cercle s’effectue au moyen d’un vote sans candidat déclaré. Chaque membre du cercle propose la personne qu’il estime la plus adaptée à la fonction en justifiant son choix. Le facilitateur du cercle propose alors un candidat qui est accepté ou non par consentement.
  • Les organisations qui ont mis en place la sociocratie constatent :
    un gain d’efficacité notamment grâce à la règle du consentement qui permet une prise de décision sans délai et sans résistance.
    une meilleure flexibilité et vitesse d’adaptation de l’organisation aux changements,
    une amélioration de la créativité,
    une meilleure résolution des problèmes,
    une baisse de l’absentéisme,
    un accroissement du degré d’engagement et d’identification du personnel à son organisation,
    et pour les membres de l’organisation:
    un plus grand sentiment d’appartenance,
    une meilleure image de soi
    une amélioration des relations.

Selon le site Internet www.sociocratie.net, plus de 200 structures (entreprises, écoles, hôpitaux, services de police, organisations sans but lucratif, etc.) fonctionnent actuellement en France selon les méthodes de la sociocratie.

Aux Etats-Unis, la sociocratie est aussi appelée « gouvernance dynamique » (Dynamic Governance).

Voir aussi  Holacracie

Articles

Quelle différence entre Sociocratie et Holacracie ?


Sollicitation d’avis

Dans son livre « Reinventing Organisations », Frédéric Laloux indique que dans la majorité des entreprises en autogestion qu’il a étudiées, le système de décision est basé sur ce que Denis Bakke, ex-CEO d’AES, a appelé la « Sollicitation d’avis » (Advice process).

« Avec la sollicitation d’avis, toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision, mais doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés et des spécialistes du sujet. »

Frédéric Laloux, Reinventing Organisations, chap. 2.3

Dans ces entreprises, la plupart du temps, la personne qui va décider est celle qui est la plus concernée par la question et qui porte l’idée. Elle a donc l’obligation de consulter et d’interroger toutes les personnes concernées et impactées par la question ainsi que tous les experts de cette matière. Par contre, elle n’a aucune obligation de tenir compte de leurs avis. L’objectif du processus n’est donc pas d’arriver à un compromis. Le décideur reste pleinement responsable de sa décision.

La décision par sollicitation d’avis donne des résultats étonnants. En l’analysant de plus près, cette approche présente de nombreux avantages :

  • Responsabilité : la personne ou l’équipe qui porte la décision porte toute la responsabilité des conséquences de celle-ci. Le niveau de responsabilisation est donc très élevé.
  • Humilité : le processus oblige à demander l’avis des autres et à reconnaitre les experts dans le domaine concerné.
  • Appartenance : les personnes consultées se sentent importantes et reconnues tout en restant libres de donner leur avis sans aucune pression, en toute transparence.
  • Formation : en allant à la rencontre des experts, celui qui est appelé à décider apprend de ses pairs tout ce qui concerne le sujet traité. Plus que pendant n’importe quelle formation, son implication et la responsabilité qu’il s’apprête à prendre le poussera à comprendre tout ce que les experts lui expliqueront.
  • Circulation de l’information : chaque personne concernée par la décision est consultée, ce qui fait parvenir l’information exactement là où elle doit être et pas ailleurs.
  • Rapidité : fini les va-et-vient d’un étage à l’autre de la pyramide, les explications répétées maintes fois pour que ceux qui doivent dire oui comprennent enfin les enjeux. Le décideur est le seul pilote.
  • Apolitique : personne n’a plus le pouvoir de bloquer le processus, le décideur à tout en main.
  • Enfin, le bénéfice essentiel de cette approche est la qualité de la décision car le décideur est le plus proche du sujet, le plus concerné, et est donc le plus à même d’en faire la meilleure synthèse. De plus, il supportera toutes les conséquences de la décision qu’il prendra.

« Toute solution qui veut être efficace à long terme doit permettre aux gens de prendre en charge leurs propres problèmes. »

Dennis Meadows

voir aussi Gestion par consentement


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RST – U – V – W – X – Y – Z

T

Triangle de Karpmann

 

 


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations
A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

W

WorldCafé
NdO_world_cafe

“World Café”, une méthodologie qui encourage les conversations et échanges de savoirs par la rencontre authentique.
Prendre place, c’est aussi être porté par l’enthousiasme du regard de l’autre !

Illustration d’un World café organisé par La nuit de l’optimisme (1ere édition 2014)

« Le World Café est une pratique collaborative née aux États-Unis en 1995 et qui, depuis peu, séduit de plus en plus de manageurs français », explique-t-elle. On doit le premier à Juanita Brown et David Isaacs, auteurs de l’ouvrage « World Cafe: Shaping Futures conversations (Version papier / Version Kindle). Traduction du concept : « des discussions qui comptent ».

IMG_0286

« Le principe est de préparer en amont des questions auxquelles on ne sait pas répondre et de les soumettre à un groupe qui va réfléchir ensemble, poursuit-elle. Il y a justement plusieurs temps de questionnements qui permettent d’approfondir ces sujets et de mélanger différentes perspectives. »

Flo World Café DM

Ressources :
theworldcafe.com

Vous voulez transformer votre organisation en stimulant l’intelligence collective ?
Florence VAllet En effet Intelligence Collective


Petit abécédaire de l’Intelligence Collective au service de la Transformation des organisations

A – B – C – D – EFGHI – J – K – L – M – N – OP – Q – RS – T – U – V – W – X – Y – Z

Ressources Intelligence Collective – Transformation des organisations

Je partage ici une liste de livres, videos, conférences qui m’ont inspirée.

Certains m’ont amené à reconsidérer plusieurs de mes pratiques et choix professionnels et personnels tout en m’apportant des bases solides dans l’accompagnement au changement.

J’espère qu’ils vous aideront tout autant dans votre chemin ! Bonne lecture !

Livres – Vidéos – Conférences


Livres


Reinventing Organisations  par Frédéric Laloux
Version complète papier
Version complete Kindle


La version résumée et illustrée par Etienne Appert

 
 

Liberté & compagnie par Isaac Getz
Version Kindle
Version papier

L’Entreprise libérée: Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles
par Isaac Getz
Version Kindle
Version Papier

Supercollectif. La nouvelle puissance de nos intelligences
par Emile Servan-Schreiber
Version papier »
Version Kindle

Les Tisserands
par Abdennour Bidar
Version papier


Vidéos

Facilitation graphique

Retrouvez un des maîtres du genre en France selon moi,  Etienne Appert

 

Conférences

Les vidéos « follow ups » de Frédéric Laloux

Un Forum Ouvert ça marche comment ?

Forum Ouvert (ou Open Space Technology)

Pour des groupes de 15 à 2000 personnes pour tout type d’organisation.

Une méthode concrète et efficace créée par Harrison Owen d utilisée à travers le monde pour obtenir des résultats exceptionnels.

Une façon simple mais dynamique pour travailler en groupe et susciter le leadership et l’engagement, pour donner un coup d’accélérateur à vos projets.

Le forum ouvert est conçu comme un processus permettant à un grand nombre de personnes de se réunir et de créer une dynamique de réflexion profonde autour d’un thème commun.
Il laisse une grande ouverture à la fois sur le contenu et aussi sur la forme.
Les participants sont invités à construire l’ordre du jour de la journée à partir des sujets qu’ils veulent traiter puis à travailler ensemble en ateliers.
Chaque groupe de travail rédige un compte rendu qui est affiché immédiatement et de ce fait lisible par tous.

Cette méthodologie est basée sur l’auto-organisation, la créativité et la liberté d’expression, dans un climat favorisant les rencontres, l’initiative et l’apprentissage.
Il permet de traiter des sujets complexes et de produire une diversité de mesures concrètes en peu de temps. …

Comment ça marche ?

Sur 1 ou 2 journée(s)

  • Les participants, réunis en cercle créent l’ordre du jour autour d’un thème prioritaire.
  • Chaque personne aborde les sujets qui l’intéressent et reçoit un recueil écrit de l’ensemble des discussions.
  • Des priorités sont souvent fixées et des plans d’action élaborés.
  • Des groupes d’actions sont organisés.

 

4 règles ou principes, 1 loi, 2 animaux totems

 

  • Les 4 principes :
    • les personnes qui se présentent sont les bonnes ;
    • ce qui arrive, est la seule chose qui pouvait arriver ;
    • ça commence quand ça commence ;
    • quand c’est fini, c’est fini.
  • La loi de la mobilité ou loi des deux pieds : si vous n’êtes ni en train d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose !

indispensable dans un Forum Ouvert, utile partout ailleurs !

  • Les animaux totems :
    • Les papillons prennent une pause ou réfléchissent.
    • Les abeilles font circuler les idées d’atelier en ateliers.

 

Vous voulez organiser un Forum ouvert ?

Vous hésitez entre organiser un Forum ouvert ou un World Café ?

Florence VAllet En effet Intelligence Collective


Retrouvez l’ABCDaire de la Transformation des organisations, de l’Intelligence collective


 

Book Club // Reinventing Organizations Frédéric Laloux

En Effet BookClub_Laloux

Et pour ceux qui n’auraient pas le courage de lire la version classique, Frédéric Laloux et son complice Etienne Appert ont sorti une version résumée et illustrée tout aussi passionnante dont voici le making-of.

6 citations autour de l’intelligence collective

 – EURIPIDE

ENEFFET QUOTE INTELLIGENCE COLLECTIVE EURIPIDEAucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble. » (Euripide, dramaturge)

 – DEVISE DE LA COMEDIE FRANCAISE

ENEFFET QUOTE INTELLIGENCE COLLECTIVE C FRANCAISE« Simul et singulis » ou « être ensemble et rester soi-même » comme Devise de la Comédie Française


Tweet: 10 citations sur le travail d’équipe pour renforcer la cohésion #TravailCollaboratif #Management via @appvizer_FR5 citations autour de l’intelligence collective pour favoriser la performance #TravailCollaboratif #WorkshopsDesign via @flov – Cliquez pour tweeter


 – MEREDITH BELBIN

ENEFFET QUOTE INTELLIGENCE COLLECTIVE MEREDITH BELBIN« Si nul n’est parfait, une équipe peut l’être ! »  Meredith Belbin ( psychosociologue britannique spécialiste du management d’équipe et créateur d’un inventaire de comportement qui met en évidence les neuf rôles clés nécessaires au bon fonctionnement d’une équipe de résolution de problème.)

 – ARIANE MNOUCHKINE

ENEFFET QUOTE INTELLIGENCE COLLECTIVE MNOUCHKINE« Le travail collectif n’est pas la censure collective. Quand on discute d’une idée, il faut éviter qu’elle soit combattue par trois ou quatre avant même d’être totalement exprimée.
Cela, nous avons appris à ne pas le faire. »   –  Ariane Mnouchkine in « Mettre en scène »
Ariane Mnouchkine est metteur en scène, elle anime la troupe du Théâtre du Soleil qu’elle a fondée en 1964 et installée à la Cartoucherie à Vincennes.

 – SAINT EXUPERY

ENEFFET QUOTE INTELLIGENCE COLLECTIVE ST EX« La pierre n’a point d’ espoir que d’être autre chose que pierre, mais de collaborer, elle s’assemble et devient temple »  Saint Exupery

 – HENRY FORD

ENEFFET QUOTE INTELLIGENCE COLLECTIVE HENRY FORD2« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. »  Henry Ford, industriel


Tweet: 10 citations sur le travail d’équipe pour renforcer la cohésion #TravailCollaboratif #Management via @appvizer_FR6 citations autour de l’intelligence collective pour favoriser la performance #TravailCollaboratif #WorkshopsDesign via @flov – Cliquez pour tweeter



Retrouvez l’ABCDaire de la Transformation des organisations, de l’Intelligence collective


10 nouvelles règles pour le brainstorming sans aliéner les introvertis

Le brainstorm est aimé par certains et redouté par beaucoup. Nous vivons dans un monde qui offre le choix pour tout, des styles de café aux émissions de télévision aux téléviseurs eux-mêmes. Mais quand il s’agit de remue-méninges, nous avons à peu près une option: obtenir tout le monde dans une salle et commencer à jeter des idées là-bas.

Cela fonctionne généralement bien pour les extravertis (bien que certains disent le contraire) et pas si grand pour tout le monde.

Il ne doit pas être ainsi. En fait, il ya un moyen de remue-méninges sans aggraver ou aliéner les introvertis sur votre équipe, et il n’est pas aussi difficile que vous pourriez penser.

UN BRAINSTORM, DIFFERENTS CERVEAUX

Le professeur Dario Nardi de l’UCLA mène des recherches de pointe sur la connectivité du cerveau depuis des années. Comme il l’a récemment expliqué, «en général, les introvertis passent plus de temps à traiter les données, ont plus d’activité et de liens dans la moitié arrière du cerveau, et sont facilement sur-stimulés. Les données, ont plus d’activité et de liens dans la moitié avant du cerveau, et sont facilement sous-stimulé.  »

Tout le monde ne doit pas être là tout le temps pendant que le brainstorm a lieu.
Alors, bien qu’il y ait un débat sur la question de savoir si le fossé introverti-extraverti est une simplification excessive, la science du cerveau pointe néanmoins sur un spectre ancré à l’une ou l’autre extrémité par des modèles de pensée qui sont des images miroir virtuelles les unes des autres.

Cela signifie que beaucoup d’extroverts apprécient traditionnel shout-it-out, mettre-it-up-on-the-board brainstorming. Ils aiment la stimulation; Ils aiment la vitesse de traitement des données. Mais les introvertis sont submergés par tout le bruit. Parce que les introvertis traitent les données plus lentement, ils ont tendance à s’épuiser en essayant de suivre toutes les idées voler autour, l’un après l’autre. Il n’y a pas de temps pour les traiter tous.

Non seulement le remue-méninges traditionnel désavantage les introvertis, mais aussi toute l’équipe – ce qui manque à beaucoup d’idées, ou de synthèse d’idées, que les introvertis peuvent offrir à tout le groupe.

securex-hackathon4

LES NOUVELLES REGLES DE BRAINSTORMING
Heureusement, il suffit de mettre en place certaines nouvelles règles qui prend le remue-méninges d’un free-for-only extroverts peuvent aimer un processus vraiment collaboratif.

1. Laissez les gens aller et venir.

Tout le monde ne doit pas être là tout le temps pendant que le brainstorm a lieu. Différentes personnes ont des niveaux de tolérance différents pour le processus. Ne forcez pas les introvertis à rester plus longtemps que ce qu’ils peuvent utiliser.

2. Invitez les introvertis à venir plus tard. . .

Ne les forcez pas tous à arriver dès le début. Beaucoup d’extroverts parler à haute voix pour comprendre ce qu’ils pensent réellement. Cela peut être vraiment productif pour eux mais épuisant et frustrant pour les introvertis. Les introvertis doivent souvent attendre un extraverti pour arriver au but, et en attendant ils ne peuvent pas penser à leurs propres idées.

3. . . Même à mi-chemin.

Il ne fait pas mal de laisser les introvertis apparaître au milieu de la session, après jusqu’à la moitié du temps que vous avez alloué a déjà passé. Cela peut sembler beaucoup, mais tant qu’ils utilisent la même période pour réfléchir sur leurs propres idées de façon indépendante, ce n’est pas un gaspillage. Assurez-vous juste que les introvertis savent qu’il n’est pas une passe libre de se retirer du processus. Au lieu de cela, ils vont apparaître plus tard avec leurs propres pensées mieux formés. Et quand ils le font, demandez à quelqu’un de leur donner un récapitulatif – ce qui aidera à son tour les extroverts obtenir leurs propres idées dans l’ordre et le recentrage de la session.

4. Imposez un moment de silence. . .

Après la récapitulation, déclarez une période de réflexion silencieuse de trois minutes pour que tout le monde puisse écrire leurs pensées. Cela donnera aux introvertis une chance de traiter ce qu’ils ont entendu. Puis, lorsque le remue-méninges est de nouveau ouvert, les introvertis nouvellement réunis partagent leurs idées d’abord.

5.. . . Puis ouvrez de nouveau la porte.

Les introvertis n’ont pas à rester. Ils peuvent partir à ce moment s’ils le veulent.


6. Faites une pause toutes les 30 minutes.

S’il ya des introvertis qui veulent rester, arrêter le remue-méninges toutes les demi-heures et demander directement s’ils ont quelque chose à partager. Ils n’ont pas à, mais la création de l’espace, il est beaucoup plus probable que vous obtiendrez le bénéfice de leurs connaissances, aussi.

7. Ramenez tous les introvertis à la fin.

Lorsque le brainstorm est terminé, inviter tous les introvertis qui ont laissé de nouveau dans la salle de regarder les notes sur le tableau. Demandez aux extrovertis d’expliquer tout ce qui est déroutant. Ensuite, demandez aux introvertis de réfléchir au sujet du jour au lendemain. Comme ils traitent les données plus lentement, ils peuvent avoir quelques idées fraîches un jour plus tard.

8. Laissez de l’espace sur le tableau blanc.

Le lendemain matin, laissez le tableau de brainstorm ouvert pour les introvertis (ou toute autre personne qui a eu une épiphanie après coup) d’ajouter dans tout ce qu’ils pourraient avoir pensé.

9. Regrouper.

Rassemblez tout le monde pour une discussion animée-pas un libre-pour-tous, et pas un deuxième brainstorm à part entière-où toutes les idées que vous avez générées au cours des dernières 24 heures peuvent être analysées efficacement, organisé et façonné en un plan Toute votre équipe peut aller de l’avant avec.

10. Donnez à chacun un enjeu dans l’action qui suit.

Gardez à l’esprit que tous les extroverts ne sont pas les mêmes. Certains peuvent faire des remue-méninges pendant des jours entiers sans jamais arriver à un but concret. D’autres extroverts adorent réfléchir, mais leur patience s’épuise après un certain temps; Ils veulent finalement arriver à un plan décisif. Tout comme les introvertis, ces extravertis devraient être autorisés à quitter la session chaque fois qu’ils estiment qu’elle ne va nulle part. Mais quand il est temps de choisir un plan d’action, ils devraient être rappelés après les introvertis ont ajouté leurs pensées.

Votre brainstorming peut se permettre de se détendre et d’adopter une politique de porte tournante, avec les gens qui vont et viennent. Mais une fois que vous avez généré suffisamment d’idées, tout le monde doit se réunir à nouveau et aller de l’avant en tant qu’équipe.

Article inspiré par les travaux de JUDAH POLLACK et OLIVIA FOX CABANE 

Judah Pollack et Olivia Fox Cabane sont les coauteurs The Net et le papillon: l’art et la pratique de la percée de la pensée.

Autres articles sur le même sujet

 

Debout, devant mon ordi, mes cahiers et mes post-its

Travailler debout pour combattre les effets dévastateurs de la sédentarisation des cadres ?

Je suis comme tout le monde (?..), je suis sensible à toutes les modes qui passent dès qu’elles sont labellisées « Travailler autrement ».

Passant souvent plusieurs heures, voire toute une journée derrière un ordinateur, il était inévitable que je creuse le sujet « Travailler debout ».

Une question de vie ou de mort ?

Inévitable quand on consulte une infographie comme celle-ci :

bureaux-debouts-pour-cadres-sedentaires

Bon alors …. j’ai essayé ! Sans doute pas avec le bon « bureau-debout » mais j’ai essayé !

Et je ne suis pas convaincue…

Parce que toute une journée… ça fait mal au dos… En fait rester debout dans la même position pendant plus de 30 minutes peut causer des maux de dos, une réduction de la circulation et un risque accru de maladie cardiovasculaire
Parce qu’en synthèse je me sens hyper contrainte et toujours « inactive »…

Une des clés pour ressentir moins de douleurs, ainsi que d’éviter les risques accrus qui guettent le travailleur sédentaire, serait donc de devenir plus actif tout au long de votre journée de travail.

Une étude menée par le Dr William Haskell de Stanford montre que simplement 2 minutes prises toutes les heures pour marcher, remplir votre bouteille d’eau, parler avec un collègue dans le couloir, ou en allant faire une course peut vous aider à éviter de gagner l’équivalent calorique de 5kg en 10 ans …
Sans compter l’oxygénation du cerveau et autres bénéfices sur l’état émotionnel de toute action de socialisation.

… Bon évidemment … reste le problème des travailleurs indépendants qui n’ont pas toujours un collègue sous la main… C’est peut-être pour ça que Skype ou Facetime sur nos smartphones est une bénédiction ;o)
Levez-vous… allez faire un mini tour dans la rue ou si vous avez de la chance dans le jardin… et appelez un ami en Skype !

 


Florence VAllet En effet Formation


 

Meeting tactics – Restez positifs en toute circonstance

En réunion ? Restez positifs en toute circonstance

SpoilerAlert: Répondez toujours « Oui, et …  » et jamais « Ouis, mais… » ou « Non, mais…. » ou pire « Mmmm, le problème c’est que… »

Un truc simple mais grand pour garder les choses positives dans les réunions

title_aujourdhuicestoui

En commençant par «Non, mais / mais» est une habitude le plus souvent vu chez les gens qui aiment gagner dans les conversations, et c’est la pire façon de garder les discussions ouvertes et accueillantes.

Peu importe combien vous êtes amical, les autres seront sur la  défensive, car vous dites implicitement «Vous avez tort et j’ai raison». Cela tue le flux d’idées et de positivité dans les réunions.

Observez-vous lorsque vous utilisez cette phrase, et notez ce qui se passe quand vous la remplacez par  «Oui, et …» et … profitez des résultats !

La bande son de cet article :

Un post grandement inspiré par:
@SeanBlanda from 99u & @CoachGoldSmith: article

amazemeet :article


Retrouvez l’ABCDaire de la Transformation des organisations, de l’Intelligence collective


 

– Janv 2016 – Sélection d’articles inspirants

NOUS ACCOMPAGNONS LE CHANGEMENT
// Travailler autrement  – L’expérience collaborateur //

>>Innovation managériale

>> Happy at work – Bonheur & bien-être au travail

>> Collaborer 

RSE: Quand partager devient la clé : découvrez ce que les réseaux sociaux d’entreprise peuvent faire pour vous 

>> Formation

 

// Communication Interne //

 

NOUS FAVORISONS L’EXPERIENCE CLIENT
// Communication //

>> Social Media